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29.06.15 — read English version

Im Dienste des Handels

Günstige Preise, nachhaltige Produktion, gutes Design, hochwertige Ware, flexible Verfügbarkeit, schnelle Lieferung: Der Wunschzettel der Konsumenten ist lang. Unternehmen wie MILES Fashion sind ein zentrales Bindeglied in dem komplexen Geschäft. Doch wie hält das Global Sourcing-Unternehmen seine Controlling-Prozesse frisch? Textile network hat nachgefragt.

Miles Fashion erfüllt individuell jeden Kundenwunsch Photos: Miles Fashion

Miles Fashion erfüllt individuell jeden Kundenwunsch Photos: Miles Fashion

 
Miles Fashion sourct für seine Kunden einfach alles – bis hin zum schicken Bikini

Miles Fashion sourct für seine Kunden einfach alles – bis hin zum schicken Bikini

 

Die Antwort ist kurz: Gibt‘s nicht? Gibt‘s nicht! Die Erklärung dazu viel dann aber doch schon etwas ausführlicher aus. Ein Beitrag von Dr. Dirk Pupke, Geschäftsführer Miles Fashion, Hamburg, und Stefan Dehn, Geschäftsführer von Plaut Deutschland.

Wer als marktführender Großhändler dem Credo, das alles geht konsequent folgt, muss die Messlatte auch für die eigenen betriebswirtschaftlichen Strukturen, Prozesse und Systeme hoch ansetzen. Dabei hilft: ein vertrauter und versierter Beratungspartner – und vor allem eine konsequente kontinuierliche Optimierung.

Kleidung, Schuhe, Accessoires, Heimtextilien, Gartenmöbel, Dekoartikel, Koffer: Die Liste ist lang – und die Wahrscheinlichkeit nicht gering, dass in einer Einzelhandelsfiliale Konsumgüter von MILES im Einkaufswagen landen. Als traditionsreicher Hamburger Großhändler mit fast 120-jähriger Historie ist Miles 2008 Teil der Hongkonger Li & Fung-Gruppe und somit Europa-Standbein des Unternehmens geworden. Li & Fung gehört zu den „Big Playern“ im Global Sourcing-Markt und konnte in den vergangenen 15 Jahren ein starkes Wachstum verzeichnen. Die Auswirkungen der Globalisierung und Digitalisierung machten es möglich. Ein enormes Lieferantenetzwerk und flexible Beschaffungsstrategien vom Design bis zur Finanzierung sorgen für ein integriertes Serviceangebot entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Durch die Aufspaltung des Auftrages wird die Produktion eines Artikels zum länderübergreifenden Projekt – und das ganz ohne eigene Fabriken.

Alle Produkte werden gemäß Kundenwünschen konfiguriert – das heißt, es gibt keine Standardpalette. Kein T-Shirt, kein Gartenstuhl gleicht dem anderen. Der Kunde muss sich neben dem Auftrag um nichts kümmern und erhält die Waren direkt in die Filialen geliefert. Gerade dem Trend zu günstigen Eigenmarken ist dieses Vorgehen sehr zuträglich. Heute gehören so gut wie alle bekannten Einzelhandelsketten zum weltweiten Kundenstamm, darunter Walmart, Kohl’s, Marks & Spencer oder Next. In Deutschland gehören zu den größten Kunden Aldi, Takko, Metro, Edeka oder Kaufland. Zugegeben: Der deutsche Markt ist dank zahlreicher Vorschriften nicht der einfachste. Und die Wettbewerber finden sich vor allem in den eigenen Einkaufsorganisationen großer Händler, wie etwa Otto, Tchibo oder H&M.

„Social Compliance“, also die klare Orientierung der Wertschöpfungskette an sozialen Standards, ist das Thema Nummer 1 global operierender Einzelhändler – und damit auch der Großhändler. Kunden wollen günstige Preise, aber sie wollen auch wissen, wie diese Preise zustande kommen. Li & Fung betreibt eine eigene Abteilung, die sich aufwändig mit der genauen Prüfung von Konditionen beschäftigt. Daneben steht die Umweltthematik zunehmend stärker im Fokus des internationalen Handels – gerade auch in Amerika und Asien. Das Bewusstsein für die Umsetzung von Umweltstandards an Standorten und in Büros ist da, der Druck wächst.

Somit lauten die zentralen Zukunftsfragen: Wie können wir bestmöglich nachhaltig agieren? Wie können wir organisch wachsen? Und wie können wir die Dinge möglichst simpel halten? Antworten darauf fordert der aktuelle Dreijahresplan ein, der 2014 startete. Ein Dreijahresrhythmus – anstatt der üblichen rollierenden Planung – ist eine Besonderheit, die in der Hongkong-chinesisch geprägten Herkunft des Mutterkonzerns Li & Fung begründet liegt, sich aber gut bewährt hat. Es wurde noch nie ein Dreijahresplan korrigiert.

Auf dem kommerziellen Feld agiert die Europa-Division von Li & Fung eigenständig, aber im Backoffice arbeitet die ganze Gruppe zusammen. Ziel ist es, möglichst viele Synergien zu nutzen, Effizienzen zu realisieren und Kosten zu senken. Der Leitgedanke dabei: „Wir wollen kein Konglomerat aus Einzelunternehmen sein.“ Eine Handelsgruppe, die Vernetzung großschreibt und unzählige Standorte weltweit betreibt, muss auf einheitliche Unterstützungsfunktionen setzen – anders geht es nicht. Im Rahmen einer umfangreichen Harmonisierungsinitiative baute das Unternehmen die drei zentralen Säulen neu auf: Organisation, Prozesse und IT-Infrastruktur.

Organisationsseitig kümmert sich nun beispielsweise ein Shared Service Center am Standort Norderstedt um die Buchhaltung für alle Gesellschaften in Kontinental-Europa– selbstverständlich mehrsprachig. Die Buchhaltungsprozesse wurden umfänglich dokumentiert, angepasst und in einem Template abgebildet. Im Bereich IT-Infrastruktur hat man sich hier gemeinschaftlich für SAP FI-CO (Finance& Controlling) entschieden und alle übrigen Systeme abgelöst. So konnte es gelingen, ein Einkreissystem in einer Datenbank aufzubauen.

Wer seine Marktanteile halten und vergrößern und die dynamische Marktentwicklung aktiv gestalten will, muss seine betriebswirtschaftlichen Strukturen, Prozesse und Systemlandschaften regelmäßig auf den Prüfstand stellen und immer besser machen wollen. Wie sieht das aus? Die interne IT von Miles ist stark aufgestellt, aber bei Systemimplementierungen oder komplexen Aufgaben an der Schnittstelle zwischen Controlling und IT ist klar: Es werden immer wieder externe Experten mit Spezial-Know-how und viel Erfahrung gebraucht – Beispiel Management-Cockpit oder Harmonisierungsinitiative. Umso besser, wenn so eine über zehnjährige Dienstleisterbeziehung und eine gewachsene Vertrauensbasis entsteht, auf die sich bauen lässt – wie mit Plaut.

In einem noch interessanteren aktuellen Projekt ging es um die hohe Kunst des automatisierten Berichtswesens – Business Intelligence. Die komplexe Kernaufgabe: Informationen über Kunden im Monatsreporting bereitstellen, Umsätze und Margen auf Abteilungs-, Kunden- und Produktebene abbilden – und das innerhalb der ersten drei Arbeitstage eines Monats. Anwendung finden sollte das eingeführte SAP-Modul zur Ergebnis- und Marktsegmentberechnung CO-PA (Profitability Analysis). Das Berater-Team brachte dafür zunächst ein kompaktes eigenentwickeltes Analysetool zum Einsatz, das die derzeitige Systemlandschaft darstellte, die Anforderungen der IT und Fachabteilungen an das Berichtswesen definierte sowie priorisierte und die neue Ziellandschaft skizzierte.

Inzwischen ist das optimierte Berichtswesen eingeführt. Das Buchhaltungssystem stellt nun Informationen zu jeder finanziellen Bewegung auf Kundenebene zur Verfügung – und zwar korrekt und tagesaktuell. Danach werden die Daten an die Performance-Management-Schicht übergeben und auf dem mobile-fähigen Dashboard des Management-Cockpits dargestellt. Somit verfügt MILES heute auch über ein konsistentes Kunden-Reporting – „one version of the truth“.

Der Weg dorthin war nicht ganz ohne Hindernisse und behielt täglich neue Herausforderungen bereit – gerade angesichts begrenzter Ressourcen. Bekanntlich liegt der Teufel immer im Detail, zum Beispiel bei der Datenqualität und der Datenmigration. Auch musste dafür Sorge getragen werden, die Mitarbeiter von Beginn an adäquat einzubinden und mitzunehmen. Die Projektumsetzung erforderte ein gutes Zusammenspiel zwischen Beratern und Unternehmen, ein schnelles Handeln bei ungeplanten Änderungen und die Fähigkeit zur echten Priorisierung.

Was macht IT-Projekte erfolgreich und die Zusammenarbeit mit einem externen Partner fruchtbar? Regel Nummer 1: Projekte sollten von der Finanzabteilung getrieben werden – mit der IT partnerschaftlich im Boot. Das geht am besten, wenn die eingesetzten Berater betriebswirtschaftliches Know-how und IT-Lösungen optimal verknüpfen. Nummer 2: Die Projektleitung muss tatsächlich etwas im Unternehmen beeinflussen und Menschen bewegen können. Also Augen auf bei der Projektbesetzung. Und Nummer 3: Nach dem Projekt ist vor dem Projekt. Es muss immer weitergehen!

[Von Dr. Dirk Pupke und Stefan Dehn]

[ www.miles-fashion.de]

[ www.plaut.com]